Comment fidéliser ses salariés quand l’organisation elle-même les use ?
Quand on parle de fidélisation des salariés, on pense souvent au salaire, aux avantages, à la reconnaissance, aux possibilités d’évolution ou encore à l’ambiance de travail.
Ces sujets comptent.
Mais ils ne disent pas tout.
Un salarié peut apprécier son métier, bien s’entendre avec ses collègues et ne pas chercher activement à partir. Pourtant, petit à petit, il peut se fatiguer de la manière dont le travail fonctionne au quotidien.
Des priorités qui changent sans cesse.
Des informations qui arrivent trop tard.
Des décisions qui restent en attente.
Des urgences qui deviennent la norme.
Des tâches qu’il faut reprendre plusieurs fois.
Pris séparément, chacun de ces irritants peut sembler supportable.
C’est leur répétition qui finit par user.
Et lorsqu’un collaborateur quitte finalement l’entreprise, son départ peut n’être que la dernière étape d’une fatigue installée depuis longtemps.
Un salarié peut rester… tout en décrochant
Le désengagement n’est pas toujours spectaculaire.
Il ne se manifeste pas nécessairement par un conflit ouvert, des absences répétées ou une démission soudaine.
Il peut être beaucoup plus discret.
Un collaborateur qui proposait régulièrement des idées cesse progressivement de le faire.
Quelqu’un qui anticipait attend désormais qu’on lui demande.
Les remarques deviennent plus fréquentes :
« De toute façon, ça va encore changer. »
« On verra bien. »
« Ce n’est pas la peine de se prendre la tête. »
Le travail continue à être fait.
L’équipe est toujours là.
Mais quelque chose a changé.
C’est pour cette raison que regarder uniquement le turnover peut être trompeur : une équipe stable n’est pas forcément une équipe engagée.
Ce qui use les salariés n’est pas toujours la quantité de travail
Lorsque les équipes montrent des signes de fatigue, la première explication avancée est souvent la charge de travail.
Elle peut évidemment être en cause.
Mais dans certaines entreprises, ce qui épuise le plus n’est pas uniquement la quantité de travail à réaliser.
C’est l’énergie nécessaire pour réussir à faire son travail malgré le fonctionnement de l’organisation.
Prenons une situation simple.
Un collaborateur commence sa journée avec trois priorités.
En fin de matinée, une urgence vient en remplacer une.
Puis une décision tarde et bloque un autre sujet.
Une information arrive trop tard et oblige à reprendre une partie du travail déjà réalisée.
Aucun de ces événements n’est exceptionnel.
Le problème apparaît lorsqu’ils deviennent habituels.
On finit alors par travailler beaucoup pour avoir le sentiment d’avancer peu.
Et cette impression répétée peut être particulièrement usante.
Les irritants organisationnels qui finissent par peser
Certaines difficultés reviennent régulièrement dans le quotidien des équipes :
- des priorités qui changent trop souvent ;
- des décisions qui arrivent tard ;
- des informations dispersées ou incomplètes ;
- des tâches réalisées plusieurs fois ;
- des responsabilités interprétées différemment selon les personnes ;
- des urgences provoquées par des sujets qui auraient pu être anticipés ;
- des problèmes connus qui reviennent sans jamais être réellement traités.
Le salarié ne se dit pas nécessairement :
« L’organisation de mon entreprise est mauvaise. »
Il constate plutôt qu’il doit relancer, vérifier, attendre, chercher, reprendre ou contourner.
Autrement dit, une partie de son énergie n’est plus consacrée à son métier mais à compenser le fonctionnement de l’entreprise.
C’est cette accumulation qui mérite d’être regardée.
Les anciens compensent souvent mieux que les nouveaux
Les collaborateurs présents depuis longtemps connaissent les raccourcis.
Ils savent qui appeler lorsqu’un sujet bloque.
Ils savent où chercher une information, même si personne ne leur a jamais vraiment expliqué.
Ils connaissent les habitudes du dirigeant, celles des clients et celles des autres services.
Cette connaissance informelle est précieuse.
Mais elle peut également masquer les fragilités de l’organisation.
Parce que les salariés expérimentés compensent, le travail finit malgré tout par sortir.
On ne voit pas toujours ce qu’il a fallu faire pour obtenir le résultat :
relancer quelqu’un, vérifier une information, contourner un processus, reprendre une erreur, appeler directement la bonne personne ou attendre une décision.
Tant que les équipes absorbent ces difficultés, l’entreprise peut penser que son fonctionnement tient.
Mais cette capacité à compenser n’est pas infinie.
Fidéliser ne consiste pas seulement à ajouter quelque chose
Lorsqu’une entreprise constate une baisse d’engagement ou plusieurs départs, il est logique de rechercher des solutions.
Une prime.
Un avantage supplémentaire.
Un moment convivial.
Une formation.
Une évolution dans l’organisation du travail.
Toutes ces actions peuvent avoir leur place.
Mais elles risquent d’avoir peu d’effet si le quotidien reste source des mêmes irritations.
Le sujet n’est donc pas seulement :
« Que pouvons-nous proposer de plus à nos salariés ? »
Il peut aussi être :
« Qu’est-ce que notre organisation leur demande de supporter inutilement chaque jour ? »
Ce changement de question est important.
Il ne s’agit plus uniquement d’ajouter un dispositif de fidélisation.
Il s’agit aussi d’identifier ce qui pourrait être simplifié, clarifié ou supprimé.
Quelques signes faibles qui méritent d’être regardés
Il n’est pas nécessaire d’attendre une démission pour s’interroger.
Certains changements de comportement peuvent donner une première alerte :
- un collaborateur auparavant force de proposition devient plus passif ;
- les équipes commencent à dire que « rien ne change » ;
- les mêmes difficultés reviennent régulièrement sans être traitées ;
- certaines personnes se limitent désormais strictement à ce qui leur est demandé ;
- les initiatives diminuent ;
- l’agacement devient plus fréquent, même s’il n’y a pas de conflit ouvert.
Ces signes ne signifient pas automatiquement que l’organisation est en cause.
Ils peuvent également être liés au management, à la reconnaissance, à la charge de travail ou au manque de perspectives.
Mais ils méritent d’être explorés plutôt que banalisés.
Avant de chercher à fidéliser, regarder le travail réel
Pour comprendre ce qui use une équipe, il faut parfois quitter les grandes questions sur l’engagement pour observer très concrètement le quotidien.
Quelques questions peuvent suffire :
Où les équipes perdent-elles régulièrement du temps ?
Quels sujets doivent être repris plusieurs fois ?
Quelles décisions restent trop longtemps en attente ?
Quelles informations arrivent régulièrement trop tard ?
Quelles situations provoquent le plus d’agacement entre les personnes ou les services ?
Quels problèmes sont devenus tellement habituels que plus personne ne les signale ?
Les réponses ne sont pas toujours spectaculaires.
Et c’est précisément le problème.
Un dysfonctionnement ponctuel est facile à repérer.
Une petite difficulté répétée tous les jours finit, elle, par devenir normale.
Pourtant, son coût cumulé peut être beaucoup plus important.
Fidéliser ses salariés, c’est aussi enlever ce qui use
Toutes les entreprises connaissent des périodes intenses.
Il y aura toujours des urgences, des imprévus, des clients exigeants ou des périodes de forte activité.
L’objectif n’est donc pas de supprimer toutes les contraintes.
En revanche, certaines difficultés ne viennent ni du métier, ni du client, ni de la charge réelle.
Elles sont produites par le fonctionnement lui-même.
Une information difficile à obtenir.
Une décision qui attend plusieurs jours.
Une priorité modifiée sans explication.
Un passage de relais mal organisé.
Un problème récurrent dont personne ne prend réellement la responsabilité.
Une fois, cela paraît anodin.
Répété pendant des mois, cela finit par peser lourd.
Fidéliser peut donc aussi consister à simplifier le travail là où l’organisation crée elle-même de la fatigue.
Un exercice simple pour commencer
Avant de lancer un nouveau dispositif de fidélisation, observez pendant quelques semaines les situations qui génèrent régulièrement :
- des reprises ;
- des relances ;
- de l’attente ;
- des incompréhensions ;
- de l’agacement.
Il ne s’agit pas de vouloir tout corriger.
Mais si trois ou quatre difficultés reviennent continuellement, elles méritent probablement davantage d’attention qu’une nouvelle action ponctuelle.
La question devient alors moins :
« Comment faire pour que mes salariés restent ? »
et davantage :
« Qu’est-ce qui, dans notre manière de fonctionner, leur donne envie de rester… ou finit progressivement par les user ? »
Fidéliser commence aussi dans l’organisation du travail
Le salaire, la reconnaissance, le management et les perspectives d’évolution restent évidemment importants.
Mais la fidélisation se joue également dans quelque chose de beaucoup plus quotidien : la possibilité de faire correctement son travail sans devoir continuellement compenser les mêmes dysfonctionnements.
Une organisation plus lisible ne garantit pas que personne ne partira.
En revanche, elle peut réduire une partie de l’usure évitable.
Et permettre aux collaborateurs de consacrer davantage d’énergie à leur métier plutôt qu’au fonctionnement autour de leur métier.
Lorsque l’usure apparaît dans une équipe sans cause évidente, regarder le fonctionnement réel peut permettre d’identifier des irritants devenus invisibles avec le temps.
Clarifier quelques décisions, responsabilités ou passages de relais peut parfois avoir davantage d’effet qu’ajouter un nouveau dispositif de fidélisation.